组建一支强大而新的研发团队

组建一支新的研发团队


 

 

学历、能力、绩效
  20世纪末,大型台资IT企业纷纷投资长三角地区。台湾主板厂ABIT公司也又一次布局大陆。他们多次找我,希望我去帮ABIT筹建和管理ABIT上海研发中心。我已在深圳多年,鉴于我家在南京和他们给我的良好待遇,2001年初我接受了这个中心常务副总经理的职务(无总经理),只身一人来到上海,从零开始筹建。我向海尔集团推荐我的副手杨宏春接任深圳海尔信息科技有限公司常务副总经理的职务。
  2001年的台湾,就企业来说,在大陆开设业务的是被股市看好的企业。对台湾人来说,“你到上海了吗”已经变为一种经常性的问候和潮流。台湾的总经理一再强调不要急,技术人材的培养要很多年,可以招聘应届毕业生慢慢培养,要有“永续经营”的思想和做法,公司在上海设研发中心是一种战略考虑。
  这一次的转变是我自己的选择,不像前两次是无奈之举。我能有这样的机会,应该是靠自己的人脉、经历和能力。在那时,大陆人在台资企业有这样的职位,我可能是唯一的一个。直到今天,在台资企业,这样职位的大陆人也是屈指可数的。
  没有读一所名牌大学是我心中永远的痛,这种痛主要来自于每一次的工作转变,倒不见得是读大学可以多学多少知识。像海尔在各地的研发公司的经理除了我,其他人都是博士。其实后来工作中还是有机会读书的。在熊猫集团东方厂的时候就有过一次机会,只是因为当时手上有设计项目,没有去成,只是后来去“西电”有过一次短期的培训。到了同创后,有了读工程硕士的机会,刚刚开始读一个月,总裁要我去深圳做研发。我说要在南京读书,他说,你看硕士毕业才多少工资?你去深圳都超过了那个工资,还要那个虚名干什么?结果我又一次失去了读大学的机会。
  今天的职场,很多国内企业第一看重的还是文凭。而台资企业和外企的做法是对5年工作经验以内的人,其文凭占比较重要的录取分数;对5年工作经验以上的人主要看其经历、能力、绩效,工作时间越长,其文凭占的录取分数就越小。仅就这点来说,大陆的人才观就落后多年。我们普遍看到的招聘广告是对学历的本科、硕士、博士等简单的学位方面的要求。
  这里我抄一个小故事:

有一个博士分配到一家研究所上班,成为学历最高的一个人。有一天,他到单位后面的小池塘去钓鱼,正好正副所长在他的一左一右,也在钓鱼。他只是微微点了点头,心想:跟这两个大学毕业生,有啥好聊的呢?不一会儿,正所长放下钓竿,伸伸懒腰,“蹭蹭蹭”从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘?不会吧?这可是一个池塘啊。正所长上完厕所,回程同样也是“蹭蹭蹭”地从水上飘回来了。怎么回事?博士又不好去问,心想自己是博士哪!过一阵,副所长也站起来,走了几步,“蹭蹭蹭”地飘过水面上厕所。
  这下子博士更是差点昏倒:不会吧,到了一个江湖高手集中的地方?想着,想着,博士生也内急了。这个池塘两边有围墙,要到对面厕所非得绕十分钟的路,而回单位又太远,怎么办?博士生也不愿意去问两位所长,憋了半天后,也起身往水中跨:我就不信大学毕业生能过的水面,我博士不能过。只听到“扑通”的一声,博士栽到水里面去啦。
  两位所长赶忙将他拉了出来,问他为什么要下水?!博士反问:“为什么你们可以走过去呢”?两所长相视一笑:“这池塘里有两排木桩子,由于这两天下雨涨水,正好在水面下。我们都知道这木桩的位置,所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?”

  一般地说,本科生比大专生基础要好,工作能力也强些。但硕士就不一定比本科生工作能力强,博士也不一定比硕士工作能力强。尤其是长期来看,很难看出规律。所以说学历好不一定能力好,能力好不一定绩效好。
  能力好,不肯出力,自然绩效不好。还有一种情况是个性问题,我就碰到过一个工程师在接研发项目时会提种种条件,又与左右都不协作,绩效当然不好。
  世上有两种成功的工程师,一种人是靠过人的聪明。在熊猫集团东方厂时我的上司丁石藤(现为复旦大学教授),后来在ABIT时的Edwin Lin、YT Lee都是属于高智商的人。他们读书不吃力,成绩优秀,工作绩效也好,也不用靠加班熬夜。但这毕竟是属于很难找到的极少数人,我这么多年和那么多工程师共事,真正聪明的人也就碰到3~5人。大部分人取得成功,确实要靠方法和勤奋。
制定团队愿景
  公司的主产品是PC主板和VGA卡。对这个研发中心的要求是:招募人材,培训和储备技术力量,规模按50~60人规划。具体的项目是从测试做起,逐步形成硬件、BIOS的研发能力。考虑到台湾的管理和大陆不同,公司并没有给我具体的管理条文。
  一张白纸可以画最美的图画,可是画什么、怎么画是个大问题。公司给的要求是笼统的,需要具体化才能执行。比如究竟我们研发中心做什么产品?是和公司台北研发处做同类产品,还是另辟一类产品为公司开拓一个新的技术领域?做的产品面向哪个市场?要达到何等技术水平?时间的要求?这些问题决定了我们需要招募什么样的人才和采用什么样的研发方式。
  我在口头向公司台北总经理请示后,他说你可以先自己规划看看。因为公司说的是上海研发中心与台北研发处是各自独立的,所以我在规划中特地将研发项目和技术方向与台北研发处错开。这是遵循做事的最小阻力原则,之前与台湾公司打过交道,我知道这是必需的。
  我用PowerPoint写了中心的三年Purpose,内容包括:技术发展方向、研发的产品、目标市场、竞争优势、风险预测、人才需求、费用预算、时间进度。
  技术发展方向我主要选了生物识别及其嵌入式系统。研发的产品包括在PC主板上增加生物识别个性化功能,目标市场主要定位在国际市场,这是为公司开拓新的技术和产品领域。另一类是开发VGA卡和针对大陆市场的中低档PC主板,目标市场主要定位在国内市场,这是因为台北研发的原有产品主要针对国际市场和国内高端市场。此外,为公司台北研发的项目做测试和自己的研发项目做测试将优先实现。
  前一类产品在国际上也是刚刚起步,而且嵌入式系统更难的是底层软件,而软件人才相对硬件人才来说,国内有优势。后一类产品因为我们身处大陆,对内地的市场感觉应该更好些。风险方面主要是人才的流失,我认为这正是我的优势,可以凝聚住人才,这应该也是公司找我来主持这个研发中心的原因之一。
  时间进度上我希望3个月后可以开始为公司台北研发的项目做测试。6个月后开始研发产品,1年内有一两个产品上市。3年内将达到公司的研发总量的40%。大陆研发人员成本基本上是相当于台湾同等水平人员的1/3,实现这样的目标对公司应该是有利的。
  也正是这份Purpose吸引了一批优秀的清华、复旦、交大等名校生。
建立Rule & Process
  台湾的总经理一再强调不要急,技术人材的培养要很多年,招聘应届毕业生慢慢培养,要有“永续经营”的思想和做法。不像前面的两家公司,对新产品是等米下锅。这也给了我一个比较好的环境,使我可以从容不迫地做事。我那时已给自己定位为技术管理,因为要做大量的各种培训,也使得我又一次去Update和总结一些研发流程和绩效考核方法,还去读了大量的MBA和管理类书。由于长年的阅读习惯,我读书的速度是很快的,一夜可以读完厚厚的一本。基本上我采用的是第一遍快速地读,记下大致内容,等到用时就知道这个问题在哪本书上谈到过,再拿出来细看。
第一层面的问题是企业文化。在总部并没有给我企业文化资料的情况下,我从已往的工作经历中感到了它的重要性。员工有了共同的价值观,很多事情就好做了。这是个一通百通的问题,也是最基础的问题。我首先写了中心企业文化的文本,主要选取了同创、海尔、GE、HP、北电网络的一些行为准则和理念。为了大家能够接受,又选了一些漫画家郑辛遥的哲理漫画做辅助。他的每一幅漫画中配有一句有意味的话。比如:“生活就是这样充满遗憾,当你擦玻璃时,脏的总是在另一面。”“生气的后果永远比生气的原因严重。擦伤引起的争吵几乎总是以刺伤告结束。”还选了早期由张蔚、沈冰主持的CCTV“对话”节目,特地从CCTV买了VCD。那些节目是用国际视野请了业界特别是IT行业的领军人物谈创新、创业、管理和观念,是非常好的节目。
  我们有了一本像样的企业文化手册,用它作为大家的日常行为准则和培训素材。针对每一条款,同时也做了案例,说明什么是我们提倡的,什么是我们不提倡的,什么是我们不能触犯的“天条”。我的体会是一开始就把“游戏准则”说清楚,这样以后容易执行。实际上我在面试新员工时,会请应聘者填一个“企业文化” 选择表,看看每一个人的选择,是否大致符合我们的要求,并且根据他(她)的答案,再交流一下各自的看法,对他说清楚今后中心要遵循的行为准则。
  我们很难说哪些企业文化一定是对的,事实上企业文化是根据公司状况的一种选择和正确的运用,是公司利益和员工利益的一种平衡。
  比如采用“团队合作”或“个人英雄”的做法。面对一个技术难题,在基本上都是新手的Team中,我们一定会多用“团队合作”的方法,即先由大家讨论分析,列出所有的问题,按重要性、可能性、难易度进行排序。然后再开始做Debug,并不断交流,修正大家的判断,依靠大家的智慧来解决问题。
  而对一个成熟工程师,我们多会采用“个人英雄”的做法。因为对他来说,你还没讨论完,他也许已经解决了问题。因此可以让他一个人专心Debug,在这种时候靠的是个人的力量。而问题解决后,我们还是用“团队合作”的思路,要求他写出Debug的思路和方法,以做技术传承。有的工程师不愿意写出来,这就是我们的否决项。不愿意做技术传承的工程师,不能在这个中心工作,这就是我们的一个“天条”。顺便说一下,团队合作来源于体育界的球队,要点是个人各就各位,分工合作,而不是几个人做同样的事。
  企业文化就像一棵大树的根,其他规则是枝叶。我们这家公司的总经理说,没有企业文化的企业是一个没有根的企业。没有共同的企业文化做共识,在做项目时会有很多摩擦产生。那个时候,一方面要解决技术问题,一方面再要讲基本观念就难了。因此,在开始的培训磨合期,要花大力气灌输。
第二层面的规则是组织架构、职责划分。我们成立了项目管理部、硬件研发部、PCB layout部、BIOS研发部、测试部,人员规划50人。
  绩效考核分为三项:项目考核、日常考核和专项技术考核,分别定义了各自的考核内容。其分数依次为50分、30分、20分,总分共100分。
  其中项目考核、日常考核由项目管理部考核;专项技术由各部门主管考核。我写了各部的职责说明书,这样就因地制宜地形成了矩阵式管理架构,也避免了技术专才陷于日常事务。
  我的体会是职责划分得越清楚,越利于项目组成员的执行,做事效率也越高。不会出现一件事多人重复做,或者一件事没有人做的情况。有一些公司不愿意在职责划分上花些时间将其定义清楚,而是一味地要员工“主动”,那不是一个好的做法,有时也会造成低效率。“主动”仅应该体现在两人职责的交接处,没法写清楚的细节部分。“做我该做,说我该说”才是一个有序的团队。
  要强调的是,“没法写清楚”不应是个常态。这正说明我们对这些内容认识还不够,还没达到科学认识的状态,凡是科学的东西都是可以被描述的、可定义的、可重现的、可量化的。应该逐步去加深认识,将其写清楚。
第三层面的规则是研发流程、技术方法。我们制定了整机产品研发流程、板卡级产品的研发流程、AP软件研发流程、各类产品测试流程。与一般研发流程不同的是特别增加了几方面的内容:一是每一环节的工作输入和工作输出;二是每一环节的所需标准时间,这个时间是按一个成熟工程师做的时候需花的时间;三是加了每一个子项目的责任人栏目,同时还特别在每一个环节上设立了关键点的Check机制。
  技术方法是指PCB layout 规则、测试方法、Debug工具/仪器使用方法,在写这些文档时,我反复强调了一种观念:这些文档是写给新手看的,要尽可能写得逻辑清晰、深入浅出。让水平低的人也能看得懂,才是高水平。我还特别找了一些中科院的院士写的科普读物来给我们的工程师做参考。
  例如在写每一个测试方法时,我们规定先写需要的测试部件和被测物,再写每一个测试要点的操作动作,然后再写操作动作后的屏幕反映(用剪贴屏幕的方法截图),用斜体写下测试注意事项。这样一份测试方法,一个应届毕业生看了就能做个六七成,剩下的再问有经验的工程师就方便多了。
第四层面的规则是绩效管理。日常绩效考核主要是考核每个人的团队协作和部门公益性事务的执行情况。有几十条具体的例子,说明什么情况下可以加分,什么情况下应减分。出现新的状况再加入到例子中。
  项目考核方面,我们对项目的每个专业及每个阶段都规定了工作时间和工作品质的考核标准。例如,对主板的EVT阶段(设计后第1次做Sample的阶段),工作品质的考核标准是一开机就能点亮,功能全部实现,主要性能指标也均合格为优秀;一开机就能点亮,功能全部实现,主要性能指标经过3天以内的Debug可以实现为良好;开机点不亮,基本功能、主要性能经过5天以内的Debug可以全部实现为及格。对主板的DVT阶段(设计后第2次做Sample的阶段),则除BIOS和Driver以外,所有硬件问题特别是PCB Layout问题都已解决为优秀;经过3天以内的Debug可以解决为良好;7天内的Debug可以解决为及格。
  专项技术考核则是在工程师没有项目做时,安排与公司技术发展方向一致的内容学习,以利于下一个项目的研发。根据不同内容采用讲课、提问、写报告、做实验等方式考核。我们每半年会更新一次这些绩效考核方法。对这些内容,开始工程师们不以为然。但慢慢地,大家感到了一种方便、一种公平,发现这也是一种了解自己水平、提升自己的方法。
中外管理的一些比较
  几年前我在读了大量的管理类书后得出了一个结论,那就是现代的管理源于西方,被日本发扬光大,再被台湾企业Copy,最后逐步从东西方多个渠道传到中国内地企业。不过多年后的今天,我有了新的想法,现代的管理思想有很多根本就是源于中国的,试举例如下:
“无为而治”与“学习型组织”:在《道德经》的五十七篇,老子说:“我无为而民自化,我好静而民自正,我无事而民自富,我无欲而民自朴。”“无为而治”正是道家思想中的核心命题,老子讲的“无为”是顺其自然,而不是“不为”。确切地说,无为管理的实质是把对人的约束降低到最低程度,通过恢复人的自愿而为来达到理想的管理效果。在历史上,唐朝的“贞观之治”、清朝的“升平盛世”均为“无为而治”的典范。
  彼得·圣吉的《第五项修炼》提出了建立学习型组织,通过共同愿景(Shared Vision),信息共享,不断学习,允许失败,建立有高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的团队,使不同个性的人凝聚在一起实现“自主管理”,以Open mind的心态,彼此配合朝着组织共同的目标前进。
  我不知道彼得·圣吉有没有读过《道德经》。但英译本《道德经》已多达40余种,在欧美的印数已经超过了除《圣经》之外的其他任何书籍。美国麦格劳—希尔公司出版的《世界伟大文献汇集》收集了全世界30本具有代表性的历史文献,其中就有老子的《道德经》。美国前总统里根1988年在“国情咨文”讲话中说:“中国的老子曰,治大国,若烹小鲜。”
“道不同,不相为谋”与“遵循共同的GE价值观”:儒家经典著作《论语》中有“道不同,不相为谋”,说的是如与某人基本观念不同,就不要与其共事。韦尔奇认为,对不遵循GE价值观的员工,为了使其转变,GE为其浪费了大量时间。甚至那些能够完成短期目标的管理者也应该被辞退,如果他们不认同公司的价值体系。
“正心、诚意、修身”与“不说谎”“不欺骗”“不偷盗”:《论语》中说“正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”,基督教所倡导的“不说谎”“不欺骗”“不偷盗”和“爱他人胜过爱自己”,这些都是人类应该共同遵守的道德。
“人之初,性本善”与“X理论假设”:麦克雷格(Douglas McGregor)的 “X理论假设”认为一般的人天性好逸恶劳;绝大多数的人必须用强迫、控制、指挥并用处罚等方法;人都会避重就轻,保护自己。三字经中有“人之初,性本善”,与之相反。后来麦克雷格又在“Y理论假设”中说:人是会自我调控的;在适当的条件下,人是会主动承担任务和责任的。
“衣食足而知荣辱”与“人的金字塔需求”:司马迁的《史记·货殖列传》中有管子曰:“仓禀实而知礼节,衣食足而知荣辱。”马斯洛提出了著名的人随着自身的发展阶段有着越来越高的“人的金字塔需求”的学说。
“扬长避短”:中国的传统文化说人要“扬长避短”。德鲁克(Peter F Drucker) 在《管理的实践》中说的“发挥每一个人的长处,设法使其短处不表现出来,因为人总是有弱点而且几乎不可能改变”,这基本上就是对扬长避短的解释。

  当然也有一些不同的思想。以儒家思想为主流的社会在中国延续两千多年。儒家强调礼治,“礼”,其实是一种用等级来规范的社会秩序和结构,即建立贵贱、君臣、父子等级从属关系为核心的名分等次。儒家认为“以力服人者,非心服也,力不赡也;以德服人者,终心悦而诚服也。”中国历史上“法治”的朝代不多,成功的当数秦始皇。当时他以非凡的雄才大略,统一了中国,并统一度量衡,制定了一系列法规法典。法制历来不受中国人的喜爱。所以即使是立下了丰功伟绩的秦始皇,留下的仍然是千古骂名。
  中国文化传统与西方管理中最大的区别是,缺乏一种建立在逻辑分析基础上的理性思维。从中国文化传统中演变而来的管理,带有过强的“艺术性”。西方文化在最基础的理论方面,还是吸收了很多包括中国和印度的东方文化,比如上面的例子和叔本华的哲学。台湾学者曾仕强教授说:“西方文化,以科学、法律和宗教为三大支柱。他们的法律和宗教,都受科学精神的支配。同样地,西方管理亦以科学的活动为主,十分重视明晰的定义、清楚的规定和正确的数据。西方管理,显然比较偏重科学化。”
  以现在来说,在理念层面,东西方是在互相靠近。先进的理念是可以相互接受的,在管理制度层面应以西方的先进方法为主;在执行层面的细微处,可以吸取东方的传统文化进行有艺术性的符合东方人习惯的处理。
创新与研发人才的管理
  我曾经与同事讨论过“创造性”这个话题。有一个典型的事例常用来说明中国人的创造性思维不如西方人,说的是西方人心目中的天使是带翅膀的,而中国人心目中的天使是不带翅膀的(如嫦娥奔月),所以中国人的想象力不如西方人。我认为恰恰相反,这个事例正说明,中国人的想象力远超过西方人。因为西方人只是更多地应用了逻辑思维,从鸟类的飞行用翅膀推论出人类要飞行也需要翅膀,其想象力靠的是现实基础。而中国人根本就是天马行空的无中生有的想象,其思想翱翔得更高更远。技术的进步证明,中国人是对的,翅膀不是飞行的必要条件。
  创造性的内容特征是它的不确定性、多样性。创造性思维可否培训?叶川在《潜能再现》一书中举了一例说:据历史记载,古希腊的市场上不仅卖物品,也卖思想,经常有人站在市场上对大众发表演讲。有一天,一位年轻人正在宣讲 “美德”。苏格拉底装作无知的模样,向年轻人请教说:“请问,什么是美德呢?”那位年轻人答道:“不偷盗、不欺骗之类的品行都是美德。”苏格拉底说:“不偷盗就是美德吗?”年轻人肯定地回答到:“那当然啦,偷盗肯定是一种恶德。”苏格拉底说:“我记得在军队当兵的时候,有一次,接受指挥官的命令,要我深夜潜入敌人的营地,把他们的兵力部署图偷出来了。请问,我的这种行为是美德呢,还是恶德?”年轻人犹豫了一下,辩解道:“偷盗敌人的东西当然是美德,我刚才说的‘不偷盗’是指‘不偷盗朋友的东西’;偷盗朋友的东西,那肯定是恶德。”苏格拉底又说:“有一次,我的一位朋友遭到了天灾人祸的打击,他对生活绝望了。他买了一把刀,藏在枕头底下,准备夜深人静的时候自杀。我得到了这个消息,便在傍晚的时分,把刀偷了出来。请问,我的这种行为是美德呢,还是恶德?” 年轻人终于惶惶然,承认自己的无知,反过来向苏格拉底请教。苏格拉底的这种思维方法称为 “头脑助产术”。
  由此可见,创造性思维是可以被引导的,是可以培训的。当然,创造性思维仅仅是可以 “被引导”。真正的创造发明从来就不是靠团队精神,而是靠个人独立的思维。举凡科技史上的重大创造发明从来都是如此,曾有某省的官员在科技大会上振臂宣誓要培养50名院士;也有名牌大学办硕博连读,目标就是培养大师。大师是靠培养出来的吗?大画家、大作家、设计大师都是初期得到引导,后期自身修炼的结果。从来只有“师傅领进门,修行在个人”。
  有测试表明:创造性思维的能力强的人,智商只是中等水平。大多数创造发明不是处心积虑、设定目标的结果,而是一种“蓦然回首,那人却在灯火阑珊处”的偶然获得。
  所以,就创造发明来说,越是没有约束就越是容易有成果。
  从无到有,是创造发明。将创造发明通过某种组合、移植,如将几个芯片搭成一个电路,用一种算法写一种应用软件,做成一个新产品,其产品化的过程是创新,不是创造发明。
  技术性的技能内容是可以培训的,如怎样读原理图,怎样布PCB板,怎样画结构零件图,等等。这些内容的特征是它的唯一性,主要是通过人的逻辑思维进行的。经过这些培训就可以做产品的研发,这就是创新。创新才更多地需要团队精神。
  当在一个行业做八年以上的时候,对行业发展趋势、竞争对手、上下游合作商都会有很深的认识,可以说到了对事物认识的比较“自由”的状态了,这时候研发的创新产品往往是比较成熟的市场需要的产品。
  可惜现时能够多年以上平稳发展的IT企业不多;或者又因为天长日久,人员生隙,不能同心协力,而导致研发不能成功。换一个新公司又因为人际间互信不够,公司不能持续投入,常常是半年不见回报,老板已经不愿意了。这些是企业创新的常见阻碍。
  再看外企,实际上真正的创新项目外企不会拿到中国来研发。至少今天没看到什么真正的创新产品是在中国研发的,在中国的外企研发中心做的多是外围的新品研发和后段的研发。
  我们很多工程师进了IT企业,在研发部门工作,在那里做着一般产品硬件研发或者软件编程,就认为自己在创造发明了,就不太能接受规范化管理了,希望随心所欲地按自己的方式做事。比如希望弹性工作时间,自己定Schedule。别人一加管理就认为影响了他的“创造发明”。其实那是“睡不着觉,怪床歪”。在中国,目前绝大多数企业的产品研发都是一种常规的成熟技术的应用类研发,谈不上创造发明。对这类新产品研发,我们需要靠严谨的逻辑思维去学习技术、掌握技术并且要靠流程和规则等技术管理方法,才能做出成功的产品。
  郭台铭说:“走出实验室,没有高科技,只有执行的纪律。”意思是说,除了那些基础实验室的研发人员,其他像做PC主板和Notebook电脑的研发人员就是要靠严格的纪律来做研发。

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